Comment créer une culture du coaching sans difficultés ?

Nous vous proposons un plan en dix points pour créer une culture du coaching. C’est une occasion, aussi, de revenir sur la signification d’une culture du coaching en s’appuyant sur les expériences de l’auteur – Carol Wilson -, qui a passé 20 ans à former des managers en tant que coachs et 20 ans à des postes de direction d’entreprise.

Coaching : éviter les confusions

La plupart des grandes organisations dans le monde ont aujourd’hui mis en place des programmes de coaching. Ces programmes peuvent prendre la forme de coachs externes pour les cadres moyens et/ou supérieurs, de formation des cadres aux techniques de coaching ou de formation de coachs internes. Une approche particulièrement innovante a été adoptée par un certain nombre d’organisations du secteur public, dont le conseil du comté de Kent, qui a créé le Kent Coaching

La signification réelle du terme “coaching” n’est toujours pas claire. Lorsqu’on organise des cours de formation pour les managers, il est courant aujourd’hui de constater qu’un ou plusieurs d’entre eux ont déjà reçu une formation aux techniques de coaching dans une organisation précédente. On entend parfois, selon l’auteur, des managers dire qu’ils ne voyaient pas l’intérêt du coaching après leur dernière formation, mais que maintenant ils le comprennent ; on se demande ce qu’on leur a appris exactement la dernière fois.

Les piliers d’une culture du coaching

En s’appuyant sur l’expérience de l’auteur en tant que directeur général d’une entreprise et membre d’un conseil d’administration, on vous dresse trois principes sous-tendent une culture du coaching.

La responsabilité

Plus un manager prend de responsabilités sur le lieu de travail, moins ses subordonnés en prendront sur eux-mêmes. Les gens sont naturellement créatifs, aiment contribuer et aiment avoir un certain contrôle sur leur charge de travail. Ces instincts seront freinés par les managers qui intimident, critiquent, humilient ou microgèrent leur personnel. Cependant, le fait d’être laissé à lui-même sans retour positif ni suggestions d’amélioration n’encourage pas non plus les gens à prendre des responsabilités ; et c’est là que les deux autres éléments entrent en jeu.

Croire en soi

La confiance en soi peut être stimulée par les louanges des patrons et des pairs. La reconnaissance extérieure n’est cependant pas tout ce qui est nécessaire. Pensez à un enfant qui apprend à marcher ; il est encouragé par les félicitations de ses parents, mais l’aspect essentiel est que l’enfant est autorisé à apprendre en tombant. D’où le troisième élément du trio :

Ne pas se blâmer

La recherche montre que les êtres humains apprennent en faisant des erreurs. Il faut donc permettre aux gens de progresser individuellement par essais et erreurs, du PDG à la plus jeune recrue. Les gens ont besoin d’espace pour expérimenter, mais aussi d’un certain soutien, de suggestions, de bons modèles, de directives claires sur ce que l’on attend d’eux et d’une formation adaptée au poste.

Une question utile à se poser lorsqu’un rapport fait une erreur est la suivante : “Quelle réponse de ma part aidera cette personne à se développer et à rester motivée ?”. Dans de nombreux cas, la réponse à cette question est de rester silencieux. Si une personne sait qu’elle a fait une erreur et qu’elle sait comment la corriger, l’intervention de son manager risque de ne faire que l’aggraver, ce qui diminue son énergie et sa motivation. Lui donner la chance de démontrer sa compétence en montrant qu’il sait comment corriger l’erreur lui procurera un sentiment de satisfaction, de fierté et augmentera sa motivation.

Bien sûr, il arrive que les gens ne soient pas conscients de leurs erreurs ou qu’ils se comportent de manière inacceptable. Dans ce cas, l’approche du coaching consiste à demander aux gens de discuter de leurs performances avant de leur dire simplement ce qui ne va pas. Il y a de fortes chances que, lorsqu’elle aura l’occasion de parler, la personne en question décrira les problèmes et proposera les solutions dont le manager avait l’intention de parler, ce qui soulagera le manager du dilemme de savoir comment aborder ces questions.

Si la personne persiste dans son approche de “ciel bleu” sans admettre que quelque chose ne va pas, le manager peut alors être un peu plus direct et dire “Et quels sont les défis auxquels vous êtes confronté ? Si cela n’incite pas la personne à se remettre en question, il suffit de lui donner un feedback, en lui demandant de préférence la permission au préalable, par exemple : “Puis-je vous faire part de certaines choses que j’ai remarquées dans vos performances ? Les gens sont généralement plus ouverts à l’écoute lorsqu’ils ont eu l’occasion de parler longuement au préalable, et lorsqu’on leur demande la permission, ce qui leur donne le sentiment de contrôler la situation.

Les managers se demandent comment donner un retour d’information “d’apprentissage”, “de développement” ou “négatif”. La meilleure règle à suivre lorsqu’on est confronté à la question de savoir s’il faut donner du feedback, ou quel feedback donner, est de se demander “Qu’est-ce que j’aimerais entendre dans cette situation ? Et d’agir en conséquence.

Il est rare de trouver une organisation où les trois éléments ci-dessus sont présents et, même s’ils le sont, ils peuvent tous échouer de temps en temps. Cependant, plus ils sont respectés, plus le niveau de confiance sera élevé dans toute l’organisation. Il existe un certain “point de basculement” où les échecs occasionnels dans les relations entre les dirigeants et les équipes peuvent être absorbés et pardonnés, tout comme ils le sont dans une famille aimante.

Comment lancer un programme de coaching ?

La question de savoir par où commencer un programme de coaching est probablement celle que l’on me pose le plus souvent, et elle est généralement plus liée au budget et à l’adhésion qu’au choix du programme lui-même. Le premier dilemme est de savoir s’il faut investir dans des coachs externes ou former les managers en interne, et dans ce cadre, s’il faut former des compétences de coaching pour que les managers les utilisent dans leurs activités quotidiennes, ou viser une équipe de coachs internes accrédités.

J’entends parfois des organisations qui prévoient de fournir des coachs externes à un niveau de management, avec l’intention de faire redescendre le coaching à tous les niveaux inférieurs. Cependant, avoir un coach, être un coach et enseigner les compétences de coaching aux autres sont trois domaines très différents. Le premier ne fournira pas les compétences requises pour le deuxième et le troisième. Une personne coachée peut apprécier les avantages d’une approche de coaching mais n’aura aucune idée de la structure et des principes sous-jacents qui rendent le coach si efficace.

D’après mon expérience, si les budgets sont limités, former les managers aux techniques de coaching aura un effet plus profond sur l’organisation que de leur donner des coachs individuels, comme le reflète le proverbe chinois : Donnez un poisson à un homme et vous le nourrissez pour un jour. Apprenez à un homme à pêcher et vous le nourrirez toute sa vie. En outre, pendant et après le cours de formation des coachs, les managers recevront un coaching efficace les uns des autres. Bien entendu, si les budgets permettent de financer à la fois des coachs externes et une formation de coach, c’est la meilleure des options.

Vient ensuite la question de savoir dans quelle mesure les managers doivent être formés. Une organisation, et souvent ses managers, peuvent penser que les managers n’ont pas besoin ou ne souhaitent pas devenir des coachs internes, et peuvent donc proposer une formation de deux jours sur les compétences de coaching, censée les transformer en managers coachs. Cependant, d’après mon expérience, ce qui tend à se produire, c’est que certains des managers sont tellement fascinés par le coaching qu’ils agissent de toute façon en tant que coachs internes, mais sans avoir reçu la formation approfondie requise pour cela. Ce n’est pas un désastre, parce que le coaching est mené à 100 % par les oachees, donc si les principes sont respectés, les managers ne peuvent pas faire de gros dégâts. Cependant, il est plus souhaitable qu’ils soient formés à la manière de dispenser une série de séances, de comprendre la nécessité pour un coach d’avoir un superviseur, de pratiquer le développement professionnel continu et de rafraîchir régulièrement ses compétences et ses connaissances.

Plan en dix points pour créer une culture du coaching

Voici, à présent, un plan qui pourrait servir de base à toute organisation pour acquérir une culture du coaching :

1. Vision et objectif

Une approche de coaching pour toute situation consiste à commencer par regarder vers l’avant, vers le résultat souhaité. Cela rend le chemin plus clair, unifie les gens et aligne les objectifs. Cela permet de mesurer les progrès et de confirmer si le projet va dans la bonne direction. Cela peut se faire de différentes manières, depuis le simple fait de parler aux gens pour savoir ce qu’ils veulent, jusqu’au lancement d’une analyse complète des besoins en formation impliquant des enquêtes, des groupes de discussion et des entretiens.

2. Bilan de santé de l’organisation

Une fois que les objectifs du programme ont été définis, il est temps d’explorer la situation actuelle. Quelles ressources sont déjà en place ? Quelles sont les autres ressources nécessaires ? Que faut-il changer ? Qu’est-ce qui a été réalisé jusqu’à présent ? Qui doit être impliqué ? Si une analyse des besoins de formation de grande envergure est entreprise, cette étape doit être couverte en même temps que la définition des objectifs.

3. Cartographie des parties prenantes

Les parties prenantes sont les personnes qui sont affectées par, ou ont un intérêt dans, le programme de coaching. Le diagramme ci-dessous montre comment la carte des parties prenantes pourrait se présenter dans une organisation typique :

Il y a les personnes qui influenceront le programme et celles qui l’approuveront. Il y a aussi ceux qui assisteront au programme et ceux qui le façonneront et le planifieront. Les approbateurs sont essentiels, sinon le programme n’aura jamais lieu. Les concepteurs sont également nécessaires pour mettre en place et diriger le processus. Toutefois, lors de la conception du programme, il est utile de prendre en compte les points de vue de tous ceux qui seront concernés par le programme, et pas seulement les acteurs essentiels. Les rôles réels de chaque section peuvent varier d’une organisation à l’autre et certains peuvent entrer dans plusieurs catégories.

Essayez toujours d’impliquer les personnes qui défendront vos plans et qui ont une influence sur les décideurs. Toutes les parties prenantes sont importantes ; certaines sont essentielles au bon déroulement du programme. Les catégories varient d’une organisation à l’autre.

4. Obtenir l’adhésion

Si la vision et le bilan de santé ont été méticuleusement entrepris avec toutes les parties prenantes, l’adhésion sera déjà en place. Chacune des parties aura un sentiment d’appropriation du programme et de la manière dont il répondra à ses besoins. La vision a également tendance à susciter l’enthousiasme et l’énergie, de sorte que le programme est déjà en train de prendre son élan.

5. Partir des bonnes bases

Remarquez à quel point cela vient en bas de la liste. De nombreuses fondations doivent être posées avant même de planifier, et encore moins d’exécuter le programme. C’est comme la décoration d’une maison : si le remplissage et le ponçage ne sont pas effectués correctement, l’effet final en pâtira.

Il est temps de rechercher les fournisseurs potentiels et de les réduire à ceux qui peuvent aider l’organisation à atteindre les objectifs identifiés par l’analyse des besoins de formation. Commencez par des conversations simples. On peut apprendre beaucoup en parlant à des experts – même s’ils essaient de vous vendre leurs produits – et c’est un moyen efficace et gratuit de découvrir ce que vous devez savoir. Ces entretiens peuvent déclencher d’autres recherches et, grâce à tout cela, vous commencerez à vous faire une idée du meilleur type de programme à choisir.

Après cela, il s’agit simplement de réduire le nombre de prestataires possibles. D’après mon expérience, 80% de la valeur de tout ce qui implique des personnes dépend de la qualité des personnes impliquées. Après avoir identifié un groupe de fournisseurs suffisamment expérimentés, déterminez avec qui vous souhaitez travailler en vous entretenant avec eux. Seuls ces fournisseurs devraient prendre part à une procédure d’appel d’offres détaillée, afin d’économiser votre temps et le leur.

6. Ce qu’il faut mesurer

Notez que la mesure commence ici, avant même que le programme ne soit conçu. Une fois que nous avons déterminé les intentions du programme, nous pouvons mettre en place des critères de mesure. Il est essentiel de différencier les avantages tirés du programme par rapport à d’autres programmes ou situations qui pourraient se produire dans l’organisation au même moment, en incluant ces questions :

– L’examinateur du retour sur investissement : Comment le programme de coaching a-t-il bénéficié à l’organisation ?

– Participant : “Nos clients sont plus heureux”.

– L’examinateur du retour sur investissement : Quelle différence cela fait-il pour l’organisation ?

– Participant : “Nous vendons plus de produits”.

– Réviseur de ROI : “De quel pourcentage estimez-vous que cela augmente les profits ?

– Participant : ‘10%’.

En posant ces questions à un certain nombre de parties prenantes, un modèle émergera. Le retour sur investissement est examiné plus en détail dans mon article “Le retour sur investissement dans le coaching”.

7. Commencer par des cours pilotes

Il est conseillé de commencer par un ou plusieurs cours pilotes pour s’assurer que tout est sur la bonne voie. Idéalement, certaines parties prenantes clés devraient y assister, afin de pouvoir faire des suggestions sur la manière d’ajuster la formation pour qu’elle soit aussi utile que possible en termes de réalisation des objectifs convenus pour le programme.

8. Évaluation et planification prospective

Une fois que les pilotes ont eu lieu, le programme peut être réévalué afin d’identifier les ajustements qui doivent être faits pour convenir à une organisation particulière. Il convient de solliciter l’avis de toutes les parties prenantes concernées. Non seulement des informations précieuses apparaîtront, mais cela réaffirmera leur sentiment d’appartenance au programme.

9. Mettre en œuvre le programme à proprement parler

Une fois les ajustements effectués, vous pouvez déployer l’ensemble du programme.

10. Maintenez l’élan

Les programmes de coaching ont tendance à prendre de l’ampleur en raison de l’enthousiasme qu’ils suscitent et parce que leurs effets sont immédiatement perceptibles au sein du personnel. Les gens constatent que les managers nouvellement formés communiquent plus efficacement, obtiennent de meilleurs résultats et sont plus agréables à côtoyer. Ces réactions peuvent être saisies et exploitées en mettant en place des activités de coaching, telles que des groupes de co-coaching ou de supervision, et en proposant des formations CPD (continuing professional development) liées au coaching. Il est également judicieux d’organiser des journées de remise à niveau, peut-être une tous les six mois.

Références

Wilson, C. (2020) Performance Coaching : A Complete Guide to Best Practice Coaching and Training Londres, Kogan Page.

A propos de l’auteur

Carol Wilson, conférencière, écrivain et présentatrice internationale, est directrice générale de Culture at Work et membre de l’Institute of Leadership.