Un vieil adage commercial dit : "vous ne pouvez pas gérer ce que vous ne pouvez pas mesurer". On a recherché des méthodes et des outils permettant de mesurer le retour sur investissement (ROI) des programmes de formation des coachs, du début à la fin du projet, et d'exprimer cette valeur en termes quantitatifs et qualitatifs (les termes quantitatifs désignant des mesures tangibles telles que les bénéfices ou la réduction de la rotation du personnel, tandis que les termes qualitatifs désignent des éléments moins tangibles tels que la satisfaction et la confiance du personnel).
Il est, désormais, largement reconnu que le coaching est un moyen d'accroître la motivation, la rétention et l'engagement des employés, et que ces facteurs sont censés contribuer à l'augmentation des bénéfices ou, dans le cas des organisations à but non lucratif, à une meilleure gestion du budget. Mais la question sur les lèvres des contrôleurs financiers demeure : tout le monde se sent mieux, mais est-ce qu’on gagne plus d'argent ?
Méthodes de mesure du retour sur investissement
Les principaux modèles utilisés pour calculer le retour sur investissement dans les organisations ont été identifiés par l'Institute of Employment Studies.
Le premier modèle de retour sur investissement a été publié en 1959. Les modèles ultérieurs s'inspirent et complètent le modèle de Kirkpatrick, qui comprend les quatre niveaux suivants :
NIVEAU 1 : RÉACTION
La mesure dans laquelle les participants trouvent la formation favorable, intéressante et pertinente pour leur travail.
NIVEAU 2 : APPRENTISSAGE
Le degré d'acquisition par les participants des connaissances, des compétences, de l'attitude, de la confiance et de l'engagement visés, en fonction de leur participation à la formation.
NIVEAU 3 : COMPORTEMENT
La mesure dans laquelle les participants appliquent ce qu'ils ont appris pendant la formation lorsqu'ils reprennent le travail.
NIVEAU 4 : RÉSULTATS
La mesure dans laquelle les résultats ciblés se produisent suite à la formation et au paquet de soutien et de responsabilité.
Planification
Le processus de Kirkpatrick est logique dans la mesure où il va jusqu'au bout, mais dans une approche de coaching, on commence par regarder où on veut arriver avant de se mettre en route, donc une autre couche de recherche devrait avoir lieu au début. Quels sont les objectifs ? Et comment les évaluer ?
Les premières étapes de l'évaluation des avantages d'un programme de coaching ou de formation des coachs doivent avoir lieu bien avant son lancement. Une analyse des besoins en matière de formation (TNA) révélera l'état de la situation actuelle et les changements que les gens souhaiteraient voir mis en place. Cette analyse peut être réalisée par différents moyens, de la simple interrogation des personnes concernées à une série d'enquêtes et de réunions. L'aspect le plus important est d'identifier toutes les parties prenantes possibles, du sommet de l'organisation à la base, et de s'assurer que toutes leurs opinions ont été recherchées et prises en compte.
Avant la TNA
La clé est de poser les bonnes questions aux bonnes personnes, donc avant d'entreprendre toute évaluation des besoins technologiques, il sera utile d'effectuer des recherches sur les enquêtes auprès du personnel et les évaluations des clients, ainsi que d'interviewer un petit groupe de parties prenantes clés.
Analyse des besoins de formation
Il convient d'interroger autant de personnes que possible parmi celles qui sont concernées par le domaine de la formation, celles qui y assisteront, leurs responsables, leurs subordonnés et éventuellement leurs clients. Cela peut se faire par le biais d'enquêtes à l'échelle de l'organisation auprès de l'ensemble du personnel, ainsi que par des groupes de discussion et des entretiens avec des membres clés. Les questions peuvent être basées sur le modèle GROW.
Les domaines, les sujets et les formulations spécifiques seront dictés par la nature de l'organisation et les différents résultats obtenus, en cours de route.
Les options
L'étape du testament n'est pas nécessaire ici, car on recherche des suggestions et des options plutôt que de prendre des décisions sur ce qu'il convient de faire.
Identifier les objectifs
En étudiant les résultats de l'évaluation des besoins technologiques, on peut identifier les tendances et on sera en bonne position pour formuler les objectifs qui, on le sait, mobiliseront la plupart des personnes de l'organisation.
À côté de chaque objectif, on pourrait placer des moyens de mesurer les résultats. Si cela s'avère difficile, cela signifie probablement que l'objectif n'est pas assez clair et qu'il doit être reformulé. S'agit-il vraiment d'un objectif final ou simplement d'une étape à franchir en cours de route ?
Certaines des mesures peuvent être qualitatives, mais il faut, toujours, inclure des mesures quantitatives. Tous les objectifs doivent être formulés en termes positifs, par exemple : "augmenter la présence du personnel" plutôt que "réduire l'absentéisme". Un objectif efficace désigne la destination qu’on veut atteindre, et non celle dont on veut s’éloigner.
Suivre les progrès
Cela peut se faire à court et à long terme et suit le modèle de Kirkpatrick.
Les deux derniers points peuvent inclure l'interrogation des personnes avec lesquelles ou pour lesquelles les participants travaillent, afin de voir comment l'apprentissage leur a profité.
Comment obtenir des résultats quantifiables de retour sur investissement à partir d'enquêtes ?
La plupart des organisations mènent régulièrement des enquêtes auprès de leur personnel, qu'il s'agisse d'éléments " doux " comme la satisfaction et la motivation, ou de faits " durs " comme le taux d'absentéisme, l'atteinte des objectifs et le chiffre d'affaires, et certaines de ces enquêtes peuvent être adaptées pour mesurer les bénéfices du coaching. Pour s'assurer que les bénéfices uniquement attribuables au programme de coaching sont identifiés, et ne sont pas confondus avec les bénéfices d'autres changements qui peuvent se produire, la question suivante doit être utilisée : " Quelle différence est due uniquement au programme de coaching ? ".
Les réponses peuvent susciter des avantages plus spécifiques et, le cas échéant, il est possible de poser des questions qui les chiffrent.
Des questions peuvent, également, être posées pour déterminer quelle proportion du bénéfice est due au programme de coaching. Ainsi, s'il est établi que les bénéfices ont augmenté de 20 % et que les personnes ont déclaré que c'était grâce au programme de coaching, le résultat sera que le programme de coaching a entraîné une augmentation des bénéfices de 16 %.
Diverses enquêtes peuvent être utilisées pour mesurer le changement de culture. L'un de ces sondages en ligne est le Cultural Transformation Tools de Richard Barrett, car il permet aux travailleurs de tous les secteurs de l'entreprise d'identifier les forces et les faiblesses de la direction d'une organisation sans pointer du doigt des personnes nommées, ni formuler des critiques anonymes qui pourraient être influencées par des préjugés personnels.
Lorsqu'elles sont menées auprès d'un nombre suffisant d'employés, ces enquêtes peuvent faire apparaître des tendances. Par exemple, si un grand nombre d'employés se plaignent de confusion ou d'intimidation, une enquête peut être conçue pour déterminer ce que ces facteurs coûtent à l'entreprise. Les participants estimeront quel pourcentage du chiffre d'affaires, par exemple, est perdu en raison de ces facteurs limitatifs. En prenant le chiffre d'affaires de l'année précédente, ce pourcentage peut être traduit en un chiffre. Un résultat comme celui du tableau ci-dessous, bien qu'il ne soit pas statistiquement exact, sera suffisant pour attirer l'attention des responsables des finances et des budgets :
Tirer parti du retour d'expérience pour le retour sur investissement
Une contribution essentielle à la mesure du retour sur investissement de la formation des coachs peut être apportée pendant le programme par la collecte de commentaires, tant sur papier que verbalement. Les formulaires de retour d'information peuvent être remplis à la fin de chaque journée de formation, ce qui constitue une excellente base pour un rapport à la fin du programme. Si les participants sont d'accord, ils peuvent être cités nommément, ce qui a beaucoup de poids s'ils sont de haut rang dans l'organisation, pour justifier les dépenses et encourager d'autres membres du personnel à participer à de futures formations.
Le plus tôt le feedback est donné, le mieux c'est, et on alloue dix minutes à la fin d'un programme de coaching, ou chaque jour, pour remplir les formulaires, pendant que l'expérience est fraîche, dans l'esprit de chacun. Si l'on demande aux managers de remplir un formulaire de feedback en ligne ou par e-mail après la formation, il est probable que la plupart d'entre eux ne le feront pas une fois qu'ils auront repris leur vie bien remplie.
Voici quelques exemples de questions qui pourraient figurer sur un formulaire de retour d'information.
Le feedback verbal est, souvent, plus descriptif que ce que les gens inscrivent sur un formulaire. Il peut être noté par le coach ou le formateur et des questions peuvent être posées pour faire ressortir les détails, en incluant des chiffres si possible. La réponse peut être, ensuite, transformée en un rapport qui sera présenté à l'organisation, avec l'autorisation des coachés ou des stagiaires concernés. Tout cela contribuera à prouver le retour sur investissement du coaching.
Tirer parti de la recherche pour le retour sur investissement
Un autre moyen efficace de convaincre les organisations de la valeur du coaching est de présenter des recherches.
La recherche montre que, alors que l'on pourrait s'attendre à ce que la valeur d'une organisation soit évaluée par l'examen de ses données financières, telles que les bénéfices et le prix des actions, 60 à 85 % de sa valeur réelle réside dans le capital culturel ; des facteurs intangibles tels que les relations, la communication, le maintien des connaissances et des compétences, le comportement au sein de l'entreprise et vis-à-vis de la communauté externe, la durabilité, etc.
Diverses organisations publient, de temps à autre, des enquêtes pertinentes, que l'on peut trouver grâce à des moteurs de recherche sur Internet.
Cas pratique : le retour sur investissement de la formation des coachs au NHS
Depuis 2015, on a fourni un vaste programme de coaching et de mentorat pour plusieurs autres fiducies du NHS. Le NHS a mis en place un système robuste pour mesurer la satisfaction du personnel et les résultats de celui-ci reflètent le retour sur investissement en termes de changement positif que le programme de coaching a apporté. Le processus mesure les résultats qualitatifs et quantitatifs en identifiant les domaines dans lesquels des changements sont nécessaires, puis en concevant des questions qui permettront de déterminer avec précision si des changements ont eu lieu, et dans quelle mesure.
Les questions posées au personnel de l'ensemble du NHS couvrent un large éventail de sujets, notamment l'égalité et la diversité, la santé et le bien-être, la qualité des évaluations et l'engagement du personnel.
Les données concrètes, associées aux récits, donnent une image de progrès exceptionnels vers une culture du coaching.
La conclusion
Il n'existe pas de solution miracle pour mesurer le retour sur investissement de la formation des coachs, mais il est possible de produire des preuves significatives d'amélioration, à la fois qualitatives et quantitatives, par une combinaison de coaching, d'enquêtes, de retours d'informations et de recherches, résumées ci-dessous :
Dans la pratique, on a, souvent, constaté que, bien que les organisations expriment, souvent, le désir de mesurer le retour sur investissement, pendant les phases de planification de leurs programmes de coaching, les changements qui se produisent lorsque les managers commencent à utiliser leurs compétences en matière de coaching sont tellement évidents, et ajoutent clairement de la valeur à l'organisation, que les intentions de mettre en place une structure pour mesurer le retour sur investissement sont, souvent, mises de côté comme étant inutiles.
